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本文导读目录：

1、农机市场阶段性调整 企业以两大策略促增长

2、农机市场面临深层级的竞争突破

农机市场阶段性调整 企业以两大策略促增长 ♂

农机市场阶段性调整 企业以两大策略促增长

　　?面对依旧处在深度调整期的中国农机市场，业内企业应率先抓住用户高度关注的“质量、价值和服务”三大核心诉求，全力畅通销售通道、客户关系管理建设两大重要环节，以此来实现逆势增长。

2019年以来，面对依旧深度调整的农机市场，多家业内农机企业聚焦资源、多策并举，实现了“开门红”。经验证明，只要率先抓住用户高度关注的“质量、价值和服务”三大核心诉求，全力畅通销售通道、客户关系管理建设两大重要环节，就有助于企业提升逆势增长的成功率。

把握用户三大核心诉求

全面满足农机用户核心诉求，打造质量、价值和服务差异化优势，构筑市场竞争的先发优势，抢占未来发展的制高点。

一为创造产品质量优势。质量决定一个企业的持久发展能力。近年来，国内发展比较好的农机企业，大多是产品质量领先的企业。我国拖拉机及配套农机具等农机产品冬麦区年作业10天左右、西北和东北单季种植区域年作业1个月左右。使用的时间相对较短，作业工况复杂，用户惜时如金，一旦出现产品质量问题，便会影响用户的当年经营收益和作业质量水平。

据业内专家介绍，我国农机产品大部分能够满足功能性常规参数的要求，但仍有待提高产品可靠性、质量稳定性。目前，我国大中型拖拉机、收获机械制造企业达到300余家，多数企业质量保证能力有待提升，与跨国公司同类产品相比，质量竞争力有待全面形成。

我国农机企业要全面提高产品质量，需要做到严控工序质量，形成闭环管理；优化质量价值链管理，从设计、采购、生产、检验和服务等环节入手，对质量问题采取零容忍，形成逐级追责、全覆盖制度；加强员工培训，全面强化质量意识和规范质量行为，排除质量隐患发生因素。

二为努力提升产品价值。最近两年来，农机市场经常出现一家企业促销、多家企业跟进的现象，依靠价格竞争伤害对手最终也一定会伤害自己，价值竞争才是发展之路。实现价值竞争，首先要构筑产品经营价值，创新产品研发模式，形成生产一代、试制一代、研发一代、储备一代的能力。其次，应加强东北区域、西北区域、冬麦区等农机农艺条件下的产品试验、针对改进，避免一个产品卖全国的现象，系统解决用户农田作业难题等个性需求。再者，应围绕区域竞争差异着力构筑战略产品、发展产品、竞争产品、遏制产品多维度的发展格局，满足不同层级用户的发展诉求。

三为全面做好售后服务。尽管服务水平支撑企业营销能力的优劣，但目前，仍有一些农机企业忽视服务能力建设。要全面做好农机企业售后服务，主要包括全面加强服务体系建设，丰富服务资源、完善服务网络，提升服务能力，构筑服务差异化优势；围绕企业产业链和产品禀赋，打造服务培训平台，加强内外服务团队协同培训、共同提高服务技能；全面提升服务响应及配件供应能力等等。

畅通“营销通道、客户关系管理”两大路径

农机生产企业应加强渠道建设、客户关系管理，全面提升终端供应能力，努力实现企业、渠道和用户多方共赢。

一为畅通营销通道。从目前的市场表现看，部分农机企业已经失去对渠道发展的科学判断，无法规范终端渠道的管理，出现一些不适合市场的现象。主要表现在重销量不重能力、重短期不重长期、重己方忽略对方等方面。一些农机企业通过政策杠杆鼓励或强制要求经销商进货，市场形势不好，造成经销商较大库存，经营出现困难。

市场如战场，企业和经销商既有着相互磨合、冲突的交汇，更面临协同竞争、共同发展的合作。首先要畅通农机企业营销渠道，企业应对内提高营销人员管理执行能力，对外加强渠道的开拓与管控，提高市场竞争的精准化和一致性；其次要注重保护经销商原有销售网络，考虑经销商盈利能力，给予相应的进货资金、门面建设、销售费用、产品宣传等专项支持，鼓励经销商销售做精做专、市场做强做大、客户管理优化；最后应建立长久的互赢机制。构筑农机企业和农机渠道长效发展机制，由非专营向专营转变，由坐商向行商转变，由重销量向重发展转变，全面提升渠道盈利能力和发展水平。

二为持续加强客户关系建设。目前，我国的农机市场中，客户关系管理仍然任重道远。据调查，多家企业、经销商没有建立客户关系管理系统，缺乏相应的组织资源投入，无法进行系统的分析和研究。

农机企业、经销商需协同建立客户关系管理敏捷“通途”，深化客户关系建设。首先是深化客户大数据研究，分析购机群体需求特点、主销机型、购买时间、消费能力等，找出客户关系建设薄弱环节及发展规律，深度挖掘客户“富矿”。其次是分维度客户建设和管理。有针对性地加强农业产业化组织、农机合作社、其他购机组织等关系建设，强化双方合作关系。围绕农业作业全程化作业需求，丰富产业链条，为用户提供耕种管收一揽子装备服务、开展农业装备作业全程化保姆式服务。推进价值链延伸，提供相应的农资农艺所需的生产资料再输出。再者应构建“互联网+”营运平台，借助云计算、物联网、大数据等新技术和微信、电商等新载体，实现网络化营销通道资源的全面对接、快速发展，创新营销模式，提升产品销量，从而全面构建新的农机市场竞争业态。（王传明）

农机市场面临深层级的竞争突破 ♂

农机市场面临深层级的竞争突破

今年以来，农机市场出现阶段性深度调整。面对严峻的需求下滑态势，农机企业积极推进需求精确探测、市场深耕细作、销售精准实施，以产品经营能力主动适应市场价值需求，避免在市场调整的过程中卷入竞争旋涡造成被动。  

1  双端提升、多向挤压，市场深度调整  

受产品价值、用户需求、市场趋势多维度因素影响，尽管有少数产品热销，农机市场整体需求出现下滑。“旺季趋淡、需求减弱、竞争加剧”成为最明显的特征。  

（一）市场整体需求减弱，市场竞争不断加剧  

农机市场供给端产业升级、需求端价值提升成为今年市场竞争的亮点。市场发展理性回归，农机市场由中高速发展恢复到理性发展状态。

一是市场需求理性回归。从市场表现看，农机市场整体呈现整体下滑趋势，需求不断降低。分品类看，大中型拖拉机、小麦收获机械销量整体下滑幅度达到20%左右，玉米收获机械销量几近折半；水稻插秧机、履带式收获机则呈现相对较好的发展态势。分作业机械看，除水田型产品、经济类作物产品外，旱田型产品出现较大幅度下滑。

二是产品需求理性发展。分产品价值看，高端农机产品需求增加，中低端产品需求降低。国三产品主导市场需求，纵轴流收获机械、动力换档拖拉机及配套大型、复合型农机具产品市场占有率不断提升。东北区域、新疆维吾尔自治区区域及冬麦区100马力以上大型拖拉机产品继续保持刚性需求，水田主产区域大型水稻收产品继续保持增量空间。

三是企业竞争理性推进。逆水行舟，不进则退，快速调头的企业才能发展。农机企业依据市场变化加强渠道管理，实施终端下沉，提高销售的针对性。加强客户建设，通过针对走访、客户座谈、产品体验等方式，实施多层级、分维度客户维护和产品宣传，增加客户向心力、倾向性。开展促销活动，抓住用户需求，实施产品促销和个性化推介，增加企业销量。  

（二）渠道发展乏力，盈利能力下降  

市场下滑、销量减少、竞争加剧的层级递延，部分经销渠道出现销售收入、利润大幅下滑现象，深刻感受到了竞争与发展压力。

一是资金周转困难。上半年是我国传统农机市场的销售旺季，大中拖、小麦收获机主销产品销量分别达到70%、90%以上。区域经销商一般旺季到来之前进行大量进货，市场销量的整体下滑，造成计划目标难以实现。行业主要企业运用政策杠杆鼓励经销商现款进货、部分区域国补资金补贴结算延迟等，多种因素造成经销商大量资金占用、周转困难。

二是库存居高不下。往年5月份过后，经销商库存基本很少，主要是进行补货预备下半年销售。今年上半年主销区域经销商形成了较多的小麦收获机、玉米收获机等旱田常用产品库存。对于区域用户升级需求判断失准的机型，更是难以销售。

三是应收账款增加。部分区域经销商应收账款普遍增加，增加部分主要由垫资、赊销两部分组成。用户购机普遍认可差额购机，购机补贴部分由经销商承担。购机补贴政策调整带来的单机补贴额降低、区域国补资金结算延迟带来的风险则由经销商承担。产品赊销现象抬头，部分区域二级经销商普遍弱小，主要依靠一级经销商垫资；用户购买能力不足，经销商为消化产品，给予不同幅度的赊销，消化库存、增加应收。  

（三）用户需求后移，购买意愿不足  

受产品保有量过大、购机成本上升、粮价低迷和经营收益下降等因素影响，部分区域用户购买能力不足，延迟了购机需求。

一是区域产品保有量不断增大。部分粮食主销区域产品保有量过大，产品耕、收主要环节机械化率超过90%，已经由增量市场转变为更新市场。国三产品的市场认知仍处于初始阶段，观望态势仍未改变。

二是购机成本上升。主机企业钢铁等原材料占据整机的90%左右，原材料涨价造成企业制造成本上升；国三产品换代升级，企业制造成本增加，推动产品销售价格提升。部分区域单台主销产品补贴额同比下调。个别大型拖拉机、收获机械下调幅度相当于用户一年的经营收益，用户购机成本明显增加。

三是用户需求延迟。作业收益连年下滑，用户回本预期延长，购机需求受到一定抑制。玉米种植面积调整，带来相应的需求减少。玉米作物价格低迷，用户种植收益降低，部分用户选择推迟或取消购机计划。  

2  产业分散、产品低效，制约价值发挥  

我国农机产业仍然呈现分化态势，高端产品供给不足，产业差距明显。面对市场调整，产业竞争已经进入以价值为主导的竞争年、发展年、淘汰年。  

（一）产业由聚焦向分散发展  

国内农机产业大而不强、精而不专现象突出，产业资源的重复投入、低效应用已经到了必须转型升级的关键节口。

一是产业发展分散。经过多年发展，我国农业装备行业近2500家，其中拖拉机制造企业达到185家。产业发展不是越来越聚焦，而是越来越分散。除跨国公司、国内工程机械行业、国内汽车行业产业等进入农业装备领域外，每年都有区域性生面孔出现。行业资源投入反复、低效应用突出。国内一些主导农机企业周边盘踞诸多小微型企业，进行制造资源、人才和市场等资源争战，造成大企业综合竞争优势不断衰减。

二是协同力度不足。农机产品是数以千万计的部件组成的，需要众多企业和制造单元的协同，制造出高品质的农机产品。从市场表现看，主机企业、农机具企业研发缺乏协同、各自为战，配套缺乏一致性。主机企业、零部件发展不均衡，零部件企业研发能力普遍弱于主机企业，难以持续推动主机产业升级。

三是投入缺乏统筹。资源投入如果错失方向，停止就是进步。近年来，部分农机企业缺乏互联、互动的智能制造认识和转型，在绿色数字化设计、激光切割、柔性生产线、成套大型数控设备组成的加工中心等方面缺少，多是兼顾眼前、缺乏统筹长远，最多也是领先竞争对手半拍。核心制造能力，缺乏长远的布局和规划。部分企业生产线仍是传统的地摊式布局、中低端制造、低附加值发展，难以有效支撑产业转型、中高端产品的制造。  

（二）经营由高收益向低收益下滑  

随着市场深度调整，农机用户的经营收益不断降低。忽视用户经营变化，大象级别的企业也有可能演变为市场竞争中的蚂蚁。

一是经营收益延长。目前，区域用户年耕作量普遍减少，竞争十分激烈，总体经营收益下降；单亩作业价格连年降低10%左右，整车回收期延长1-2年。经营用户由以前的买车等客作业上门变成找到作业任务后才去买车。

二是产品表现制约收益。销量较好的产品普遍价格较高、品质较好，价格不是主要问题。产品缺乏价值，“芝麻”小事情就有可能演变成企业不可收拾的“西瓜”大事情。一些中小企业国三系列产品切换后表现出的核心问题是产品质量、功能、性能问题以及农艺适合性问题。农忙季节，惜时如金，产品出现问题就会影响用户收益，需要相关农机企业尽快解决。

三是用户需求缺乏指导。农机企业虽能感知重点用户需求、偏好，仅能从所销售产品上提供单项支持。缺乏农业种植全程、农机作业全程价值链的系统解决方案，缺乏专业人才和专业管理指导家庭农场、农机合作社、农机大户等客户的持续发展的能力和水平，帮助用户实现最佳收益。   

（三）技术由中低端向高端发展缓慢  

国内农机制造体系完整的基础和优势，决定了在全球产业格局和产业链中的重要地位和独特价值。与发达国家相比，国内农机企业在高端产品上仍然有很大的发展空间。

一是产品竞争力从低端走向中高端，产品实现了从模仿到创新到实现局部领先。由于创新研发能力较弱，创新创造不够，总体处于国际分工和产业链中低端。缺乏产品、技术创新，导致营销创新进展缓慢。

二是核心技术受制于人，新材料、新工艺等高端前沿成形装备空缺；高端装备核心基础零部件缸、阀、控制系统、液压件等存在一定进口。

三是传统制造能力对高端产品承接力度不够，现有资源和能力难以支撑高端产品发展。高端产品作为产业链的有效延伸，没有形成完整的价值链，高端产品研发、制造、销售缺乏协同。  

3  利益导向、双赢夯实，发展有待转型  

我国农业机械化处于中期快速发展阶段，市场需求依然强劲。综合产业链、价值链、客户链的系统设计，推动多要素集聚、多优势叠加、多领域统筹，全面提升农机产业的综合竞争能力和发展水平。  

（一）产业链相加，实施价值和竞争一致  

传统制造业和高新产业融合、现代农业和智能装备融合是一种发展趋势和难得机遇。缺乏产业转型和产品升级，发展的步伐很可能停止不前。

一是针对发展不平衡的问题，坚持问题导向。依靠创新驱动全面提高发展质量和核心竞争力、依托“互联网+”推动智能制造。抓住信息技术与制造业深度融合机遇，扩大绿色数字化设计、激光切割、柔性生产线、关键核心零件柔性加工线和总成试验台、各类工业机器人等应用水平。全面突破高速插秧机、动力换挡拖拉机、纵轴流联合收获机、大型复合智能型农机具等产品的“天花板”和智能化“瓶颈”，形成差异化优势。

二是针对技术供给结构不合理的问题，坚持目标导向。充分利用各种渠道和平台，创新产学研用一体化模式，融入全球高端研发链、供应链，从全球范围配置研发资源、提升制造能力。抓住产业升级的关键环节，着力提升关键基础零部件、基础工艺、基础材料、基础制造装备研发和系统集成水平。

三是针对资源协同不适应的问题，坚持改革导向。做好产业转移，把制造资源和产品技术相对落后、污染相对严重的产业转移到具有相应需求的区域，集中优势资源发展中高端产业，谋求产业链的高端位势。实施产业协同，主机企业和配套企业形成协同发展，打造产业集群，构筑以产业转型、产品升级为主要目标的生态圈。推进产业共享，建立产业联盟，加强基础性薄弱环节研究和高端缺失环节投入，解决共性难题。  

（二）价值链相乘，进行发展和利益协同  

做好农机企业、经销商、供应商、用户之间的价值协同，是发展的基本保证。没有共赢利益的支撑，友谊的小船不排除说翻就翻。 

一是加强营销体系建设。集中优势资源和能力，提高产品价值和市场管控水平，化解发展模式和利润增长的难题。实施精准预测，减少库存和资金占用。系统优化信用销售的方案，减少相应的经营风险。实施策略销售，减少赊销和优化信用。

二是构筑供应链战略采购平台。实施战略采购，衔接上下游采购流程，帮助预测和缓解供应商风险，保持供应商合理利润，保证采购产品的品质，协同促进创新。

三是丰富用户需求价值。用户最具市场发言权、产品选择权。按照用户价值导向，提供功能、性能等价值达到用户需求的产品；由单一产品销售向提供全套价值方案转变，让用户感觉到企业的价值传递，成为企业的忠诚伙伴。  

（三）客户链相通，推进供给和需求融合  

打通客户关系建设最后“一公里”，实现客户需求的“无缝化”。没有长远的发展，经营的海潮就会发现谁在裸游。

一是大数据分析和应用。大数据分析的基础是数据量，掌握的越多决策模型更精准。竞争对手根本不会给己方失误的机会，营销技战术必须实现精确操控。农机企业要加强大数据分析，掌握区域用户需求特点、主销机型、变化规律，研究竞争对手的客户秉性，推出供给策略组合，实现精准竞争。

二是分维度客户建设和管理。对客户进行分级分层，战略客户由经销商高层进行公关、维护，实行逐一走访和定向跟踪。重要客户由经销商中层进行沟通、交流和维持，了解需求、针对推介。普通客户由营销人员进行互动，进行针对性推介和个性化交流。意向客户由市场开拓人员挖掘、跟踪和管理。

三是分客户指导和帮助。依据客户对企业的利润贡献度和忠诚度，进行伙伴型、功能型、游离型、情感型客户分级管理，提高客户满意度、支持率、保有率，减少流失率。加强海外客户运输需求管理，了航运管理，熟悉国际海运政策、商业运作惯例与国际公约，降低相关费用，满足出口价格、交货期和产品外观保质需求。对客户进行产品导向、价格导向、服务导向等分类管理，加强农机合作社、家庭农场、种粮大户等组织的关系建设。